위대한 기업을 만드는 경영의 심리학

위대한 기업을 만드는 경영의 심리학
                                                                            에리크 알베르 / 장_뤽 에메리 지음
                                                                                                           이세진 옮김

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서언(書言) - "경영심리학"이란 무엇인가?
 
본론으로 들어가기 전에 경영심리학이 무엇인지 알고 가야 겠기에 백과사전에서 찾아 보았다.

경영심리학(經營心理學, managerial psychology)은 경영활동을 인간의 사회적 행동의 측면에서 심리학적으로 연구하는 학문이라고 정의하고 있다.
 
넓은 의미에서는 산업(産業)에 관한 심리학적 연구의 전체분야를 포괄해서 경영심리학이라고도 하며, 이런 경우는 산업심리학(産業心理學)과 같은 것이 된다. 또 좁은 의미에서는 경영활동 중 경영관리에 관계되는 인간관계의 문제만을 취급할 때도 있어, 학문으로서의 역사가 짧은 만큼 그 대상영역이 일정하지가 않다.

 

경영심리학에서 흔히 문제로 삼는 내용으로는,

 

① 경영관리에 관련된 인간관계의 이해

 

   근로의욕이나 적성의 기초가 되는 인간의 기본적 욕구, 대인 관계에 따르는 감정, 퍼스낼리티의 특성에 유래되는 개인차 등, 심리학의 지식을 원용(援用)하여 인간관계의 특성을 구명한다. 따라서 직장 내의 인간관계를 단순히 개인적 대인관계의 합계나 평균으로서가 아니라, 개인관계를 초월한 하나의 통합으로서 동적으로 파악하려고 하는 데 초점을 둔다.

 

② 경영조직의 집단역학(group dynamics)에 바탕을 두는 이해

 

   앞서 말한 인간관계의 동적인 특성을 파악하는 분야이다. 어떤 조직구조가 어떤 생산성을 가져오고, 어떤 발전과 쇠퇴를 가져오며, 분할 ·통합하는 작용을 하는가를 집단조직의 역학적 과정으로서 구명한다.

 

③ 경영자의 심리 이해

 

   경영자의 경영동기는 무엇인가, 또 그 리더십의 심리적 기반은 어떤 것인가, 경영자가 지휘 ·감독할 때의 주의력과 같은 심리적 한계는 어디에 있는가 등을 연구한다.

 

④ 고객의 심리 이해

   고객이라고 하지만 그 중심은 소비자가 된다. 따라서 구매동기의 구명이나 광고효과의 측정이 중심이 된다. 이런 점에서 시장조사방법의 발전이나 임상심리학에서 발달한 심층면접법(深層面接法) 등이 큰 힘이 된다. 산업심리학과 같은 범위를 생각할 때에는 이 밖에도 작업동작 ·지각작용 ·피로현상 등의 생리현상에 따르는 심리적인 연구를 더하게 된다.

 

<1부> 기업경영에 심리학의 도입이 필요하다.

 

성공한 경영자는 훌륭한 정신분석 학자였다.

 

"위대한 기업을 만드는 경영의 심리학"이라는 한권의 책을 받았다. 사내에서 추진되고 있는 릴레이독서 캠페인에서 내 차례가 온 것이다.
그런데, "심리학"이라니...?  가슴이 턱 막히는 느낌이었다.
이공계열에서 엔지니어로서 평생을 일해 왔는데 느닷없이 심리학 책자를 들이 밀고는 1주일 안에 독후감을 써내라고 한다.

 

이 분야에서는 아는바도 없고 학창시절에 프로이드의 정신분석 이론을 읽다말다한 것이 전부이다. 기초적인 지식도 없는데 경영에 심리학적 고찰을 통해 단기간에 나의 지적 능력을 평가하겠다고 하는 것 같아 불안과 초조함이 엄습해 왔다.

 

하루종일 고민하기 시작했다. 다른 동료직원에게 먼저 읽게 하거나 책을 바꾸어 달라고 할까? 그러면, 담당 사원에게 무엇이라고 핑게를 대야하나? 계속되는  마음의 부담은 업무를 잠시 멈추게하고 책상 모서리에 놓여 있는 한권의 책을 들게 했다.

 

"경영의 심리학" 295쪽,

퇴근 후 2시간씩 읽으면 3~4일정도 소요되겠고 주말 휴일에 글을 정리하면 될 것이라는 결론을 냈다. 이제 좀 마음이 편안해 졌고  A 프로젝트 영업안건에 대해 업무에 몰두할 수 있었다.

 

위 내용을 다시 정리하면,

 

한권의 책을 받았지만 읽고 이해하기가 어렵고 독후감까지 쓰는 것은 나에게 심리적인 압박을 가하여 불안과 초조함을 만들어 냈다. 이러한 불안과 초조함은 행동양상으로 나타나는데 그 결과가 경영성과에 많은 영향을 미치게 된다는 것이다.

 

즉, 위와 같은 상황에서 불안과 초조함을 느끼지 못하였다면 아무런 감정적 반응이 나타나지 않았다는 증거이고 그것은 아무런 행동도 일어나지 않아 의욕이 없음을 자명하게 보여주는 사례가 된다.

 

반면에 불안과 초조가 지나치게 되면 두려움을 갖게 되고 자제력을 잃을 수도 있는 상황에 직면하게 된다. 이런 경우에는 감정적 반응이 지나치게 나타난 것이고 행동은 분노로 이어져 과제를 수용하기 보다는 회피하는 쪽으로 행동양상을 결정하게 된다.

 

여기서, 중요한 것은 책을 읽을 시간과 글을 쓸 계획을 마련하여 불안과 초조함에서 벗어나려는 행동양상으로 나타났다는 것이며, 이러한 행동은 감정의 조절이라는 과정을 거쳐 나타나는 것이라고 저자는 역설하고 있다.

 

그러므로, 일과 관련한 사람의 심리를 분석하여 업무수행력을 향상 시키는 연구가 "경영심리학" 이라는 것이며, 경영자는 심리분석가가 되어야하고  성공한 경영자는 훌륭한 정신분석학자였다고 말하고 있다.

 

동기부여와 열정은 어디서 오는가?

 

연봉과 동기는 비례하지 않는다. 기업은 직원들에게 헌신적으로 일해 주기를 바란다. 헌신적으로 일하기 위해서는 의욕적이어야 한다. 그러나, 직원들은 사실상 의욕이 없더라도 의욕이 있는 것처럼 보여야 한다.

 

의욕이란 무엇인가?  의욕은 경험도 아니고 노하우도 아니고 업무능력은 더더욱 아니다. 의욕은 차라리 일종의 감정이다. 흔히 하는 표현대로 '마음에서 우러나오는' 혹은 '내심 깊은 곳의' 정서적 차원을 자신의 일에 부여하는 것이다. 그러므로 내가 의욕적 동기를 갖고 있다면  나의 존재 그자체를 일에 쏟아 붓게 된다.

 

그래서, 경영자는 의욕을 불러 일으키기 위해서는 어떻게 동기를 부여할 것인가를  고민해야 한다고 말하며, 의욕은 분명 성과를 창출하는데 중요한 감정이지만 의욕이 지나치면 일을 망치게 되므로 그 행동요소를 잘 파악해야 한다.

 

의욕이 넘치는 인간은 자신의 에너지를 앞뒤 재지 않고 쏟아 붓는 전형적인 태도를 보인다. 일에 전념하는 것이다. 그는 이런식으로 일하면서 자신의 에너지가 고갈되고 있다는 사실을 의식하지 못할 때가 있다.

 

정서생활에 투자할 에너지가 딸리면 부부간에 성생활도 여력이 없어지며 점차 친구관계, 사회생활, 레저 및 스포츠 활동까지 에너지가 딸리게 된다. 이러한 유형의 인간은 자신의 에너지를 전폭적으로 쏟아부은 결과로 인정 받거나 혹은 존경받아야 한다고 착각하게 된다. 그러한 기대가 어긋나는 경우는 너무나 많다. 바로 그런 순간 직장인들은 이미 바닥 나버린 정서적 에너지와 자기 삶이 희생되었다는 것을 깨닫게 된다.

 

최고의 보상은 고용안정이다.

 

의욕의 크기는 희생의 크기에 따라 가늠된다. 삶의 다른 부분들을 희생할 수 있어야 한다. 가족들이 집에서 기다려도 늦게까지 일해야 하며, 예기치 못했던 중요한 일 때문에 휴가도 포기해야 하고, 언제나 회사와 연락이 닿아야 한다. 이처럼 나머지들도 희생하면서 회사를 선택해야 한다.

 

이 암묵적인 고용계약의 다른 차원, 즉 직원이 그토록 회사 일에 몸바쳐 일한 대가로 회사는 무엇을 제공할 것인가? 과거 몇 년 동안은 그 대답은 '고용안정'에 있었다. 적어도 회사를 위해서 열심히 일하는 사람은 회사가 일자리를 보장해 주었다. 아무리 어려운 상황에서도 해고하지 않는 것이 당연시 되었다.

 

그런데 이 문제는 사정이 아주 달라졌다. 업무수행의 결과들이 차곡차곡 쌓이는 저축이 아니었던 것이다. 오늘 실적이 많이 쌓여 지속적 안정이 유지되는 것처럼 보이지만 내일 실적이 없으면 해고되거나 조기퇴직 명단에 오르게 되며, 늙어가는 것 또한 이와 마찬가지이다.

 

그러므로 회사는 직원들의 열의에 대해 고용안정의 대가를 치를 수 없다면 다른 보상으로는 무엇이 있을까? 하나로 정해진 답은 없고 각 회사들은 그들이 처한 상황과 문화 내에서 각기 다른 답을 찾아야 한다.

 

그래서 경영자는 고용가능성을 관리해야 하고 충분한 시간을 가지고 고용가능성을 발휘해야 한다. 그리고 이를 차단하는 요소들을 찾아 적극적으로 경영심리학적으로 대응해야 한다고 말하고 있다.

 

<2부> 경영자는 인간의 복잡한 심리를 이해해야 한다.

 

2부에서는 심리학적인 측면에서 경영자로서 갖추어야 할 덕목을 나열하고 있으며 팀원의 갈등을 해소하는 중재자 역할에서 상황적 심리를 이해하도록 설명하고 있다.

 

여기서, 경영자의 역할을 크게 여섯가지로 정의하고 있다.

 

  ㆍ 팀의 업무능력을 최대한 끌어 낸다.
  ㆍ 어려운 상황에서 기댈수 있는 존재가 된다.
  ㆍ 노동에 의미를 부여한다.
  ㆍ 서비스와 기업 사이의 인터페이스 역할을 담당한다.
  ㆍ 선택하기 어려운 결정을 내린다.
  ㆍ 부하직원들을 발전시킨다.
 
위와 같은 역할들을 설명하기 위한 키워드를 나열하면 다음과 같다.

 

 - 경영자는 '에너지를 집결하는 존재' 그리고 '사람들 사이를 이어주는 존재'가 될
   수 있으냐에 달려 있다.

 

 - 경영자는 부하직원의 감정이 어떠한지는 물론이고 기대, 좌절, 희망을 파악할 수
   있어야 한다.

 

 - 경영자는 직원을 도와줄 줄 알아야 하며, 의욕이 꺾이지 않도록 세심한 배려가 필
   요하다. 즉, 직원의 의욕이 인위적인 방법으로 자극을 받거나, 개인을 젖 먹던 힘
   까지 쥐어 짜내게 하는 상황으로 몰아 가서는 안된다는 것이다.

 

 - 개인적인 실적에 따라 평가하는 풍조는 팀워크를 희생하면서까지  개인주의가 팽배
   해 졌기 때문에 최근 직원들 사이의 경쟁은 상상을 초월할 정도로 치열해 졌다. 그
   래서 부하직원들에게 함께 일하는 법을 가르쳐야 하고 그 자신은 팀원들 사이를 이
   어주는 존재가 되어야 한다. 이 문제는 매우 중요하게 부각 되었다.

 

 - 감정을 조절하라. 위기 상황에서 경영자가 어떻게 행동하느냐는 백마다 말보다 더
   결정적으로 팀분위기를 좌우한다. 경영자는 어떤 일에 개입하기 전에 먼저 자신의
   반응을 조절할 수 있어야 한다는 점에서 분석가 고유의 태도를 지녀야 한다.

 

 - 치열한 경쟁을 제치고 목표가 달성되었다고 해도 내가 무엇을 얻었는지 알지 못하
   고 또다른 목표를 위해 뛰어가야 하는 출발점일 뿐이라는 사실만을 깨달았을 때
   무슨 일이든 "이게 무슨 소용이 있냐"는 식으로 말하는 사람들이 생겨난다. 그래
   서 일에 의미를 부여해야 한다.

 

 - 경영자는 압력에 대처하면서 받아들일 수 있는 것과 그렇지 못한 것들 사이를 중
   재하는 역할, 부서와 기업 간에 인터페이스 역할을 분석가적 덕목으로 해야한다.

 

<3부> 경영자는 기업 내 변화발전에 원동력이 돼야한다.

 

회사는 변화를 이끌기 위해 직원들의 행동방식을 먼저 바꾸는데 중점을 두어야 한다.  사실 변화는 기업 내 당사자들의 행동방식이 적응과 쇄신을 거침으로써 이루어진다. 한 조직을 운영하는데 변화를 우선적 가치로 채택했다면 그 조직의 경영자들은 변화에 대한 저항의 형태로  종종 나타나는 심리적 긴장들을 잘 제어하는 법을 알아야 한다.

 

변화에는 유리한 조건이 있다. 첫번째, 변화를 실무적인 방식으로 정의하는 것이다. 둘째는 변해야만 하는 행동방식들을 정하고 그러한 행동방식을 떠받치는 원리와 규칙들을 수정할 수 있도록 방법론을 적용하는 것이다. 세번째는 감정조절능력을 유지하는 것이다.

 

변화의 두가지 유형

 

변화 1은 시스템 내부에서 그 시스템 자체를 조정하지 않은채 이루어 지는 변화를 가르킨다. 그러므로 시스템 내부의 균형을 그대로 유지한다. 이 유형의 변화는 종종 아무것도 변하지 않는 듯한 부동성으로 여겨지기 쉽다.

 

변화 2는 1과는 반대로 시스템의 변화를 불러온다.생물체가 신체조직을 수정하면서 진화하는 변화와 같다고 할 수 있다.

 

변화가 필요할 때는 반드시 저항도 있다. 저항이 있을 때는 어떻게 대처할 것인가?
저자는 그 해법으로 "자극-반응 모델"과 "조작적 조건화"를 제시하고 있다.

그리고, 인간의 감정을 고려하지 않으면 변화는 불가능하며, 그래서 변화의 중심에는 인간의 감정이 있다고 간파하고 있다.

 

조작적 조건화와 경영

 

회사가 바라는 행동과 실적을 세우면 그에 대한 보상을 받는다. 포상이란 형태의 이러한 보상은 사원들의 공적을 인정하며 열성을 불러 일으키고 회사 전체의 실적을 끌어 올리게 된다. 여기서, 의욕과 보상의 관계는 명백하다. 회사가 사원들의 바람직한 행동의 빈도를 높이기 위해서 사용하는 수법들이 이를 잘 보여 준다. 이때 중요한 것이 조작적 조건화 과정이다.

 

조작적 조건화의 과정은 "당근과 채찍" 이라는 표현으로 쓰이기도 한다. 즉, 직원들의 어떤 행동에 보상 혹은 처벌을 내림으로써 그 행동양상에 영향을 준다는 것이다.

 

이것은 (개인+자극) → (감정) → (행동) → (결과) 라는 도식으로 설명되지만 심리적으로 기술하려면 좀 더 복잡해 진다. 이 책은  이러한 과정에서 경영자는 인간의 감정과 행동의 상호작용을 이해하기를 요구하고 있다.

 

간단히 예를 든다면 경영자가 본의 아니게 보상이 주어지는 상황에서 팀원들 사이에 질투나 시기가 발생할 수 있다. 또한 처벌이 주어지는 상황에서는 감정의 찌꺼기가 팀원들의 사기를 꺾는 방향으로 작용할 수 도 있다. 이러항 상황 속에서 조작적 조건화를 잘 사용하면 오히려 의욕을 고취시킬수 있는 것이다.

 

<4부> 위대한 경영자는 뛰어난 심리지성의 소유자다.

 

인재를 선발할 때 감정적 조절능력을 파악하라.

 

체계이론학자들은 감정을 조절하는 능력을 유비적언어 혹은 비구어적 언어라고 부른다. 그래서 상대의 감정을 파악하는 것은 그리 쉬운일 아니다. 음향을 차단한 채 비디오를 보듯이 대화 상대들의 이야기 내용에는 신경을 쓰지 않고 그들이 어떻게 자신의 감정을 표현하는지 눈여겨 보는 것이다.

 

그래서 면접관은 감정적인 상황을 연출해야 한다. 개인적인 차원에 속하는 질문을 던진다던가, 지원자가 방금 한 말을 정면으로 반박한다던가 아예 제대로 듣지도 않는다는 제스처를 써서 정서적 부담을 지우고 감정의 조정능력을 시간 내내 평가해야 한다.

 

반드시 어떤 감정도 표출하지 않는 지원자를 뽑으라는 것은 아니다. 그렇게 아무 감정도 내비치지 않는 것이 문제점일 수도 있다. 그러나, 지원자가 스스로 감정적인 상태에 있음을 의식하는 능력이 있는지, 그 감정을 조절할 능력이 있는지를 반드시 평가해야 하는 것이다.

 

경영자는 수석 주방장이다.

 

일류 호텔에서 많은 종류의 재료와 더 고급의 재료, 신선한 재료를 가지고 요리를 한다면 좋은 음식이 나올 것이다. 하지만, 주부가 냉장고 문을 열었을 때 재료는 한정되어 있고 이것만 가지고 요리를 해야 할 때가 더 한층 어렵다. 이러한 악조건에서 좋은 요리를 만드는 사람은 분명히 뛰어난 재능을 가진 요리사이라고 보아도 된다.

 

경영자의 재능은 다양한 인격, 다양한 경험, 일에 대한 다양한 집중도를 가진 한 팀을 꾸리는 능력을 가지고 있어야 한다. 그래야만 이따금 어려움에 봉착 했을 때 요리사와 같은 재능을 발휘하게 되는 것이다. 

 

영화 「콰이강의 다리」에서 배운다.

 

모두들 "콰이강의 다리"에서 알렉스 기네스가 분했던 영국인 공병대 대령 역할을 기억하고 있으리라. 대령과 그의 부하들은 일본군의 포로가 되었다. 그들은 콰이강에 다리를 건설하는 작업에 참여하게 된다. 그런데 이 작업이 그와 그의 부하들에게는 포로생활의 목표가 돼 버린다. 또한 이 작업에 몰두 함으로써 그들은 일본인 감시자들이 따라붙어 지나친 가혹행위를 하는 것을 피할 수 있었다.

 

그래서 대령의 부하들은 다리건설을 하면서 그나마 사기를 조금씩 되찾고 포로생활의 고충을 잊게 된다. 다리는 점점 그들의 작품이 된다. 대령은 다리 건설에 전력을 기울이고, 차차 그 다리를 자랑스럽게 여기기까지 한다.

 

그런데 바로 그다리는 일본군이 버마 전선에 접근하기 위한 통로로서  전략적인 중요성을 띄고 있었다. 연합군으로서는 어떻게든 그 다리를 쓸 수 없도록 대책을 세워야 했다. 그래서 다리를 폭파할 임무를 띤 특공대가 파견된다. 하지만 연합군 특공대원이 겨우 다리 밑에 폭파장치를 설치한 시점에서 영국군 대령은 그 작전에 반대를 한다. 그는 벌써 몇 달 동안이나 그 다리에 혼신의 힘을 다 쏟아 부었기 때문이다. 이것은 자신의 진영에 등을 돌린 행위이다.

 

그가 만약 자신이 처한 상황에 거리를 두고 자기 자신을 돌아 보았다면 자신의 태도가 얼마나 모순적인지 깨달았을 것이다. 또한 그가 이런 일에 처하기 전에 다른 사람이 그에게 이 비슷한 이야기를 해 주었다면 그는 아마 그것은 용서 받을 수 없는 반역행위라고 꾸짖었을 것이다. 하지만 대령은 자기 상황에서 감정에 이끌려 자신이 대표하는 진영을 배신하게 되는 입장에 서게 된 것이다.

 

이 이야기를 경영이라는 틀에 비추어 분석해 보면 대령은 다리가 폭파돼야 할 바로 그 시점까지는 경영자 역할을 아주 잘 수행했다고 할 수 있다. 그는 사람들을 아주 잘 지휘했고, 어떤 목표를 부여해 떨어진 사기를 진작시켰고 힘겨운 조건을 잘 참고 견딜수 있도록 이끌었다.

 

부하들의 연대정신은 어느 때 보다도 공고했다. 다리 건설은 그들이 일본인에게 대항해 하나가 될 수 있도록 이끌어 주던 하나의 의미, 전쟁포로가 돼서도 결속력을 잃지 않고 하나의 집단으로 남을 수 있었던 유일한 의미였다.

 

그런데 상황이 바뀌었다. 그 다리가 일본군에게 유리하게 쓰일 수 있게 된 것이다. 대령은 그의 신조 자체가 위험해 질까 봐 이 새로운 상황에 적응을 하지 못했다. 그는 너무나 깊이 열중한 나머지 단기적인 목표, 자기 부하들하고만 직결된 목표에 눈이 어두웠고 거기에 전력투구한 것이다. 그는 이리하여 보다 장기적이고 궁극적인 집단의 목표, 가장 중요한 대의(전쟁에서 이갸야 한다는 대의)를 놓치고 말았다.

 

기업에서 부서의 이익과 기업 전체 사이의 갈등, 이전 상황에 너무나 열의를 쏟았기 때문에 새로운 변화에 적응하기 어려운 상황과 유사하다고 할 수 있겠다.

 

360˚ 평가

 

경영자는 부하직원을 평가하는 인물로는 적합하지 않다. 경영자의 부하평가는 설교를 늘어 놓기를 좋아하는 경영자들에게 악용되는 경우도 있다. 그래서 이에 대한 개선 책으로 360도 평가라는 새로운 도구가 미국에서 개발 되었다.

 

이 평가 방식은 명칭이 가리키듯이 한 직원을 그의 주변 사람들 전체가 평가하는 방식이다. 상사들, 외부 고객들, 부하직원들이 모두 평가의 주체가되는 것이다. 평가대상이 되는 항목들은 커뮤니케이션 능력, 리더쉽, 결정력 등으로 세분화될 수 있다. 

 

이 평가 방식에도 함정은 있다. 그러므로 이 책에서 제시하는 문제점을 간파해야 할 필요가 있다. 자세한 내용은 본문을 참조하기 바란다.

결론(結論, 심리적 영향을 받지 않는 인간은 없다)

 

심리학(心理學, psychology)이라는 말은 생물체의 의식과 행동을 연구하는 학문이라고 한다. 심리학을 어원상으로 보면 사이키(psyche)의 학문이라는 말로, 즉 ‘마음의 학문’이라는 뜻이 되지만 그렇다고 심리학을 마음의 학문이라고 정의하기는 어렵다. 심리학이 연구대상으로 삼는 ‘마음’이라는 것은 다의적(多義的)인 동시에 다차원적(多次元的)이기 때문에 이 마음의 어떤 측면, 어떤 차원을 대상으로 삼는가에 대해서는 시대적으로도 입장과 학파에 따라 차이가 있고, 각 학파나 시대에서 제기하는 정의라는 것 또한 꼭 같지는 않다.

 

기업의 경영에 있어서 경영자는 어떤 일을 결정했다고하는 일상적인 행동에 있는 것은 아니다. 결정을 내리기 위해서 어떤 문제들을 해결하는 방법론을 배울 수는 있다. 하지만 감정을 확인하고 조절하는 능력이 마련돼 있지 않다면 그 방법론은 효용이 크게 떨어진다. 경영자의 노하우는 심리적인 영역에 속한다. 그것은 경영자가 결국 사람을 다루는 일을 하기 때문이다.

 

그래서, 경영자는 정신분석학자로서 조직관리 능력을 중요시해야 하고 직원들의 행동양식을 제어해야 하며 기업내 정신분석가를 양성하고, 감정의 상호 작용을 이해해서 경영을 성공적으로 끌어가야 한다고 저자들은 주장하고 있다.

 

지은이

 

  에리크 알베르와 장-뤽 에메리는 정신과 의사들이자 컨설턴트로 활발하게 활동하고 잇다. 저자들은 임상심리학자로서 활동한 경험과 경영자의 행동방식을 관찰한 경험을 살려서 이 책을 집필 했다. 이 책은 출간 즉시 프랑스에서 베스트셀러가 되며 큰 반향을 일으켰다.